La crise du Covid-19, et la crise économique qui en résulte, conduisent à se poser la question du « monde d’après ».
Ce « monde d’après’’ sera-t-il / doit-il être différent du « monde d’avant » ?
Chaque crise conduit à se poser la question et à formuler des vœux qui ressemblent beaucoup aux bonnes résolutions de début d’année.
Doit-on être heureux au travail ? Et surtout l’entreprise doit-elle se placer en garante de ce bonheur ? La question peut se poser avec l’apparition récente des très branchés CHO (Chief Happiness Officers, littéralement des « Officiers en chef du Bonheur »).
Plus largement, fait-on le bonheur de ses salariés à coup de tournois de babyfoot, de sessions de yoga du rire et d’apéros en tout genre ?
« Le burnout permet une externalisation de responsabilité : puisqu’il est socialement et médiatiquement véhiculé comme résultant du travail, je n’apparais plus comme le responsable de ma situation, mais comme la victime d’un coupable externe socialement désigné«
Après le burn-out ou syndrome d’épuisement professionnel, voici le bore-out qui serait lui un syndrome d’épuisement professionnel résultant de »l’ennui au travail ».
Serait-ce là une nouvelle pathologie ?
Ou encore une nouvelle injonction faite à l’entreprise : le salarié ne doit pas »s’ennuyer ».
Pourra-t’on demain poursuive son employeur aux prud’hommes pour ennui au travail ?
La simple formulation de ce »syndrome » doit en tout cas nous interroger sur les mutations du travail et plus largement sur la place du travail dans la société.
Les offices de tourisme doivent articuler leur activité la plus emblématique pour le grand public (accueil, information, renseignement et conseil touristique) avec leurs »nouvelles » fonctions d’agence de développement économique et/ou territorial au service d’une collectivité territoriale soumise à des contraintes financières importantes.
Ébranlés par l’impact de la révolution numérique, ils subissent également de plein fouet les conséquence de la loi NOTRe qui impose à bon nombre d’entre eux à se regrouper à marche forcée, pour épouser les contours des nouvelles intercommunalités.
Triple chantier que de :
Dans ce contexte :
Petite analyse des problématiques…
Il y a encore huit ans, les Offices de Tourisme et leurs collaborateurs pouvaient vivre tranquillement dans un univers stable et sécurisant.
Bien sûr, quelques Cassandre pouvaient pointer que tout n’était pas si rose, que des nuages s’accumulaient au loin… Bien sûr, quelques précurseurs se préoccupaient déjà du monde d’après…
Mais qui aurait pu prévoir qu’en si peu de temps ces structures devraient subir un tel déchaînement des éléments ?
Révolution numérique, impact des contraintes financières des collectivités qui les financent et aujourd’hui loi NOTRe… obligent tout à la fois à une redéfinition des missions, à une évolution des processus et des pratiques professionnelles et à une refondation juridique et institutionnelle à travers des fusions, des mutualisations, des mises en réseaux…
Autant de questions qui placent les organismes de tourisme dans la contradiction d’agir dans le court terme sur des sujets qui impliquent le moyen et le long terme…
Avis de tempête !
Lors de la révolution industrielle, Henry FORD se demandait pourquoi chaque fois qu’il demandait une paire de bras, il y avait un cerveau qui venait avec (« Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached ? ») !
Au cours de son histoire, le management ne s’est pas construit sur la confiance au sein des grandes entreprises (Voir l’article : « Manager par la confiance ? ») : division, standardisation, »procéduralisation » du travail ont réduit l’autonomie des acteurs, parfois jusqu’à en faire des quasi-automates…
Alors, le management, système de domination ?
Révolution du don, entreprise libérée… A travers nombre de tendances actuelles, la confiance semble être la problématique managériales du moment.
Est-ce à dire que jusqu’alors il était possible de manager sans confiance ?
Petit retour historique sur la question de la confiance en un siècle de management.
J’ai évoqué dans « RIFSEEP, vous avez dit RIFSEEP ? », la proximité entre l’approche du RIFSEEP et celle du système de classification de certaines conventions collectives basé sur des critères classants.
Voici l’exemple de la convention collective des personnels non enseignants de l’enseignement catholique, à l’élaboration de laquelle j’ai participé avec le cabinet Orizon en 2008.
On verra qu’elle comporte un certain nombre de points de comparaisons intéressants pouvant servir d’inspiration pour construire votre système RIFSEEP.
Vous trouverez en fin de document un lien pour télécharger la grille de classification élaborée pour les partenaires sociaux.
Horizon Management 