Claude Onesta
Qui connaît « l’académie des coachs », un think tank du sport dont les piliers – les sélectionneurs Claude Onesta (handball), Vincent Collet (basket), l’entraîneur en chef de la natation française Romain Barnier, le maître d’escrime Daniel Levavasseur… – compilent une bonne vingtaine de médailles olympiques et au moins autant de titres mondiaux ou européens. 
2000px-US-FBI-ShadedSeal_svg« Les agents sur le terrain et leur manageur de proximité seraient mieux à même de mettre en place des solutions rapides et efficaces (…) pour prévenir des (…) risques. Bien que le personnel du siège ait (…) été d’une aide incommensurable (…), j’ai beaucoup de mal à penser à des cas résolus par eux et je peux en nommer plusieurs qu’ils ont foirés” ! La prise de décision est  intrinsèquement plus efficace et plus rapide quand elle est décentralisée plutôt que concentrée. »

On pourrait croire cette citation issue d’un cadre de (presque) n’importe quelle grande entreprise… mais auriez-vous spontanément pensé au FBI ?

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Ça ne sonne pas aussi bien que « l’entreprise libérée » de GETZ et CARNEY.

Ce n’est pas aussi radical que HAMEL et sa « fin du management ».

Mais partageant avec ces auteurs certains constats sur l’évolution des organisations, l’ANACT et son « management du travail » propose une approche pragmatique de l’évolution des pratiques managériales, plaçant le manageur de proximité et le travail au cœur de ce dispositif.

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Le « design thinking »  ou « user centric design » est aujourd’hui très en vogue.

Le WEB MAGAZINE L’ADN publie sous le titre « Design moi une organisation » un entretien avec Alex CASTELLARNAU, directeur du design chez Dropbox, qui y a appliqué les principes d’intelligence collective propres à cette approche.

Voici deux remarques d’Alex CASTELLARNAU  à méditer :

  1. l’une sur la simplicité à rechercher dans la conception des produits
  2. l’autre sur l’évolution de la forme de leadership.

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« De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin (…). Le changement est moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance. »

Extrait de  « l’entreprise libérée ou libérale ? » par Éric DELAVALLEE – Métis – 31 Janvier 2016

 

Selon la psychologue du travail Lise GAIGNARD, citée par Margherita NASI dans un article du Monde daté du 24 janvier 2016, le changement le plus frappant dans le monde du travail en France n’est pas la transformation des modes de management, maisl’individualisation et l’intériorisation des souffrances au travail. (« Lorsque l’on est victime d’une injustice épouvantable au travail… on demande à aller chez le psy ! »). 

Selon elle, la parution de deux ouvrages à succès, en 1998, marque le point de départ de cette déviance : Souffrance en France de Christophe DEJOURS et Le Harcèlement moral de Marie-France HIRIGOYEN.

En concentrant le regard sur la  »victime », et éventuellement sur son  »bourreau », on exonère de fait l’organisation :  »pendant qu’on consulte sur les risques psychosociaux, on ne s’interroge pas sur les modalités de production ».

Les risques psychosociaux transforment un problème de travail en problème de santé.

 

Il ne s’agit ni de nier la souffrance au travail, ni ses conséquences sur la santé des salariés, mais de remonter jusqu’à l’origine de ces maux.

Selon Margherita Nasi,   »le cœur du problème est ailleurs. Il se trouve dans l’impossibilité du travail bien fait. Des personnes qui souhaitent travailler dans les règles de l’art se heurtent à des organisations qui sacrifient la qualité du travail, dans tous les secteurs : l’industrie, les services ou encore le milieu universitaire. Ces conflits de critères refoulés viennent s’enkyster dans le corps et la tête de chacun.

Le problème devient alors personnel, mais il est politique dans ses causes, tout comme dans ses conséquences. »

En savoir plus :  »Souffrance au travail : oubliez le psychologue ! » par Margherita NASI – Le Monde daté du 24 janvier 2016

2016-01-20_10h49_39Faut-il opposer « l’entreprise libérée » (bottom up) à la traditionnelle entreprise directive (top down) ?

Pourquoi, malgré toutes les critiques qui lui sont adressées, l’entreprise directive reste-t-elle la norme ?

Peut-être, d’une part parce que les dirigeants plébiscitent le mode directif, et d’autre part par le manque d’efficacité du management participatif…

Dans un article de Métis du 18 janvier 2016, David ASKIENAZY et Antoine des MAZERY explorent cette question.