Doit-on être heureux au travail ? Et surtout l’entreprise doit-elle se placer en garante de ce bonheur ? La question peut se poser avec l’apparition récente des très branchés CHO (Chief Happiness Officers, littéralement des « Officiers en chef du Bonheur »).
Plus largement, fait-on le bonheur de ses salariés à coup de tournois de babyfoot, de sessions de yoga du rire et d’apéros en tout genre ?
Il n’est de richesse que d’hommes : mantra des directions qui répètent à l’envie que la première richesse de l’entreprise sont ses femmes et ses hommes…
Pourtant derrière le voile des discours la réalité renvoie une image différente : les femmes et les hommes sont la première richesse de l’entreprise, »mais »…
Et comme le dirait Tyrion Lannister, le héros de Games of Thrones, ce qui est avant le »mais » ne compte pas !!!
Sauf qu’aujourd’hui, avec les mutations du monde du travail, et plus largement de la société, il semblerait l’apport d’un collaborateur tienne de plus en plus à la capacité de l’organisation à se nourrir de sa singularité plutôt que de le fondre dans la masse de ses pairs…
… ou dit autrement, à transformer les agents en acteurs ou les collaborateurs en collaboraCteurs !
Le salariat est-il condamné ?
Malgré le développement de l’auto-entreprenariat et l’uberisation de la société, c’est encore loin d’être le cas.
Cela génère pourtant un amusant retournement historique : la précarité associée à ces formes alternatives de développement de l’activité économique conduit à faire du salariat un statut enviable… alors même qu’il résulte initialement de la domination du »capital sur le travail » et »de l’aliénation du travailleur » .
« Le burnout permet une externalisation de responsabilité : puisqu’il est socialement et médiatiquement véhiculé comme résultant du travail, je n’apparais plus comme le responsable de ma situation, mais comme la victime d’un coupable externe socialement désigné«
Après le burn-out ou syndrome d’épuisement professionnel, voici le bore-out qui serait lui un syndrome d’épuisement professionnel résultant de »l’ennui au travail ».
Serait-ce là une nouvelle pathologie ?
Ou encore une nouvelle injonction faite à l’entreprise : le salarié ne doit pas »s’ennuyer ».
Pourra-t’on demain poursuive son employeur aux prud’hommes pour ennui au travail ?
La simple formulation de ce »syndrome » doit en tout cas nous interroger sur les mutations du travail et plus largement sur la place du travail dans la société.
Au sein du Cabinet Orizon, nous constatons souvent que la reconnaissance est l’un des problèmes majeurs des organismes où nous intervenons.
Une étude(*) récente auprès de DRH conforte cette observation de terrain. Les DRH interrogés pointent que la politique de reconnaissance de leur entreprise n’est pas satisfaisante (54%).
Plus intéressant, ils font le constat que la reconnaissance est trop majoritairement fondée sur l’atteinte des résultats. Lorsque ces résultats ne sont pas atteints, elle prend rarement en compte l’investissement des collaborateurs, même lorsque la non atteinte de ces résultats résulte de causes qui leur échappent…
A méditer !
Lors de la révolution industrielle, Henry FORD se demandait pourquoi chaque fois qu’il demandait une paire de bras, il y avait un cerveau qui venait avec (« Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached ? ») !
Au cours de son histoire, le management ne s’est pas construit sur la confiance au sein des grandes entreprises (Voir l’article : « Manager par la confiance ? ») : division, standardisation, »procéduralisation » du travail ont réduit l’autonomie des acteurs, parfois jusqu’à en faire des quasi-automates…
Alors, le management, système de domination ?
L’émergence du management est généralement associée à la révolution industrielle et au développement de l’industrie… mais saviez-vous que l’on employait avant cela le mot management dans l’agriculture, le soin médical de la mère ou du nourrisson, l’administration d’un foyer (dans laquelle le manageur est une ménagère !) ou la direction d’une école ?
Dans »Le maniement des hommes, essai sur la rationalité managériale » Thibault LE TEXIER nous montre comment les ingénieurs de la révolution industrielle appliquant les principes du management à l’industrie et aux hommes l’ont progressivement transformé dans sa nature, pour aboutir au management que nous connaissons aujourd’hui.
Quelques idées à retenir…
« Les recruteurs pensent également qu’en prédéfinissant précisément les compétences requises puis en additionnant les procédures, les tests, les entretiens ils vont mettre à distance leur subjectivité et favoriser l’équité entre candidats. Mais c’est un leurre. »
« Il s’agit toujours de la même vieille lune qui consiste à croire qu’on pourrait cerner des compétences substantielles, mesurables, stables. Or ces croyances sont mises à mal par l’ergonomie, les sciences du travail, les sciences cognitives. On sait désormais que les compétences sont avant tout «Situées», c’est-à-dire collectives, distribuées entre les individus et leur environnement, et évolutives. Il n’est pas possible de prédire la réussite professionnelle dans ces conditions, et a fortiori dans une situation de recrutement où les compétences sont appréhendées hors contexte. »
» Un recrutement est toujours une opération incertaine, pleine d’aléas. Sur le plan scientifique, il n’est pas possible d’affirmer que la personne que vous avez retenue est meilleure que celles que vous avez éliminées. »
Extrait de l’article d’Emmanuelle Marchal : » il n’est pas possible de prédire la réussite d’un recrutement » dans Liaisons Sociales Magazine n° 172 de mai 2016.
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