Fusionner et se réorganiser

(Avis de tempête sur les offices de tourisme 2)

Les offices de tourisme doivent articuler leur activité la plus emblématique pour le grand public (accueil, information, renseignement et conseil touristique) avec leurs  »nouvelles » fonctions d’agence de développement économique et/ou territorial au service d’une collectivité territoriale soumise à des contraintes financières importantes.

Ébranlés par l’impact de la révolution numérique, ils subissent également de plein fouet les conséquence de la loi NOTRe qui impose à bon nombre d’entre eux à se regrouper à marche forcée, pour épouser les contours des nouvelles intercommunalités.

2016-12-13_15h30_38

Triple chantier que de :

  1. devoir se restructurer à (très) court terme,
  2. se refonder à moyen / long terme
  3. faire évoluer équipes, pratiques et compétences dans l’entre deux.

Dans ce  contexte :

  • Comment faire vite, ce qui devrait prendre du temps ?
  • Comment être prêt à répondre à des demandes dont les commanditaires ignorent souvent encore tout ?
  • Comment commencer à agir sans paraître forcer la main du commanditaire ?
  • Comment articuler les enjeux d’acteurs de plus en plus nombreux alors que sa tutelle n’est pas encore en capacité de jouer son rôle d’arbitre ?

Petite analyse des problématiques…

 

Offices de Tourisme : la refondation !
(2/ Problématiques)

Se restructurer, c’est l’impératif le plus urgent lorsque l’on est soumis à l’obligation de fusionner ou de mutualiser ses services. C’est particulièrement une difficulté lorsque cette fusion ne tient pas à un projet de territoire, mais à une contrainte administrative liée au regroupement des collectivités dont on relève.

La restructuration comprend trois aspects : l’un juridique : quelle forme (statut) adopter; le second  organisationnel (comment fonctionner) et le dernier financier (avec quels moyens).

Laissons de côté l’aspect financier, en considérant que dans un premier temps l’opération se déroule à budget constant. Laissons aussi de côté l’aspect juridique du nouvel ensemble qui échappe bien souvent aux équipe des OT, dans la mesure où les enjeux de gouvernance et donc les enjeux politiques  y sont prépondérants… même si le statut du nouvel ensemble a un impact important sur le statut des équipes de l’office de tourisme et pose un certains nombre de problèmes de droit social lors du transfert des personnels. De toute façon ce n’est pas un point bloquant pour penser l’organisation interne du nouvel ensemble. Concentrons nous sur l’aspect organisationnel et ses problématiques.

Au niveau organisationnel, 3 principales difficultés vont se poser :

  1. Que faire des différents collectifs de travail existants ?
  2. Comment construire une nouvelle organisation interne sans connaître au préalable ce que l’on attend d’elle ?
  3. Quel pilotage pour le nouvel ensemble ?

Les deux premiers points sont intimement liés. Les organisations existantes constituent en quelque sorte l’état des lieux de départ, et la nouvelle organisation constitue l’organisation cible. On pourrait penser que dès lors que l’organisation cible est définie, il suffit de construire un plan d’actions (et de  »conduite du changement ») pour passer de la situation présente à la cible… Sauf que pour définir l’organisation cible, il faut que la tutelle (la/les collectivités territoriales concernées) soit en capacité de définir ce qu’elle attend de la nouvelle structure… ce qui est rarement le cas au moment de sa constitution (1).

En l’absence d’un vrai projet touristique de territoire ou d’axes d’actions bien définis, il est difficile de tracer les contours d’une organisation pertinente. Prenons cela pour une bonne nouvelle, qui va permettre de gagner un peu de temps. Dès lors que l’on ne peut directement travailler à l’organisation cible, en l’absence de projet clair, mais qu’il faut faire fonctionner une nouvelle structure dans un temps restreint (quelques mois / quelques semaines), une seule solution : mettre en place une organisation provisoire.

Pour construire cette organisation provisoire, il est possible de travailler de façon différentielle. Commencer par identifier tout ce qui ne changera pas à très court terme. Si la fusion concerne essentiellement des petits offices, la fonction prépondérante (en terme de nombre d’emplois) est généralement l’accueil, l’information et le renseignement touristique. On peut alors considérer que dans un premier temps (6 mois à un an), la plupart des points d’accueil existant subsisteront, sensiblement dans la même forme. Le changement immédiat concernera plutôt les fonctions touristiques de back office, les fonctions supports et le management.

Ces trois types de fonctions  subissent un fort impact lors des regroupements, parce que c’est souvent là que l’on va attendre (ou que sera nécessaire) une montée en puissance et en compétence.

Voyons comment nous y prendre…

(A suivre)

Denis CHAUMAT
Consultant au sein du Cabinet Orizon

 

(1) Attention, il arrive que la tutelle ait un avis très tranché de ce qu’elle attend de son OT, mais que cet avis ne soit pas réaliste au vu des moyens alloués, des compétences héritées des structures fusionnées… ou de la méconnaissance totale ou partielle du secteur du tourisme par les responsables de la tutelle (élus, techniciens territoriaux…). Nous assimilons cet avis tranché à une absence de projet, dans la mesure où la commande de la collectivité devra évoluer avant de pouvoir être mise en œuvre.