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« De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin (…). Le changement est moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance. »

Extrait de  « l’entreprise libérée ou libérale ? » par Éric DELAVALLEE – Métis – 31 Janvier 2016

 

Bandeau Orizon Court

Les organisations professionnelles, publiques comme privées, sont en tension.

 

En dehors des raisons propres de chacune d’entre elles,  de nombreuses raisons structurelles et conjoncturelles contribuent à ces difficultés :

  • crise économique,
  • absence de visibilité sur l’avenir (parfois même sur l’avenir très proche…),
  • impact du numérique sur les marchés, sur le comportement des clients, consommateurs, usagers…
  • impact du numérique sur les  »métiers » et les organisations,
  • réforme territoriale, pour les collectivités territoriales et les organismes dont l’activité se cale sur leur découpage…

 

Face à ces maux, les dirigeants (administrateurs, élus, mandataires sociaux, présidents, directeurs et directeurs généraux…) submergés par les arbitrages et la résolution des problèmes quotidiens peinent à définir une stratégie, un projet ou une vision.

Les incertitudes et la difficulté à sortir du court terme les conduit bien souvent à tenir un discours schizophrène et soumettre leurs collaborateurs à des injonctions paradoxales.

Selon la psychologue du travail Lise GAIGNARD, citée par Margherita NASI dans un article du Monde daté du 24 janvier 2016, le changement le plus frappant dans le monde du travail en France n’est pas la transformation des modes de management, maisl’individualisation et l’intériorisation des souffrances au travail. (« Lorsque l’on est victime d’une injustice épouvantable au travail… on demande à aller chez le psy ! »). 

Selon elle, la parution de deux ouvrages à succès, en 1998, marque le point de départ de cette déviance : Souffrance en France de Christophe DEJOURS et Le Harcèlement moral de Marie-France HIRIGOYEN.

En concentrant le regard sur la  »victime », et éventuellement sur son  »bourreau », on exonère de fait l’organisation :  »pendant qu’on consulte sur les risques psychosociaux, on ne s’interroge pas sur les modalités de production ».

Les risques psychosociaux transforment un problème de travail en problème de santé.

 

Il ne s’agit ni de nier la souffrance au travail, ni ses conséquences sur la santé des salariés, mais de remonter jusqu’à l’origine de ces maux.

Selon Margherita Nasi,   »le cœur du problème est ailleurs. Il se trouve dans l’impossibilité du travail bien fait. Des personnes qui souhaitent travailler dans les règles de l’art se heurtent à des organisations qui sacrifient la qualité du travail, dans tous les secteurs : l’industrie, les services ou encore le milieu universitaire. Ces conflits de critères refoulés viennent s’enkyster dans le corps et la tête de chacun.

Le problème devient alors personnel, mais il est politique dans ses causes, tout comme dans ses conséquences. »

En savoir plus :  »Souffrance au travail : oubliez le psychologue ! » par Margherita NASI – Le Monde daté du 24 janvier 2016

Les fondamentaux du management de projet – Episode 3

Dans l’épisode 1, nous avons défini ce qu’est un projet et dans l’épisode 2, nous avons évoqué les 3 acteurs consubstantiels au management de projet.

Avant d’aborder les aspects pratiques, il nous reste à décrire les trois grande phases de la vie du projet :

  1. La phase de construction du projet, qui permet de passer d’une idée à la définition du projet ;
  2. La phase de conduite du projet en tant que telle ;
  3. La phase de passage à l’usage, ou comment le projet se termine et comment ses résultats s’insèrent dans le quotidien de l’organisation.

Et les deux jalons qui les séparent :

  1. Le lancement du projet
  2. La clôture du projet

2016-01-20_10h49_39Faut-il opposer « l’entreprise libérée » (bottom up) à la traditionnelle entreprise directive (top down) ?

Pourquoi, malgré toutes les critiques qui lui sont adressées, l’entreprise directive reste-t-elle la norme ?

Peut-être, d’une part parce que les dirigeants plébiscitent le mode directif, et d’autre part par le manque d’efficacité du management participatif…

Dans un article de Métis du 18 janvier 2016, David ASKIENAZY et Antoine des MAZERY explorent cette question.

Manager les compétences ?

Episode 2 : Qu’est-ce qu’être compétent – la compétence comme système d’évaluation

La compétence est  un état qui définit celui qui a fourni le travail. Telle personne est compétente, telle personne est plus compétente que telle autre, telle personne n’est pas compétente…

Mais si elle est un état, la compétence n’est pas un état intrinsèque à la personne : c’est un état qui lui est assigné par un tiers observateur de l’action. Parler de la compétence comme état, c’est donc parler d’un processus d’évaluation par lequel l’évaluateur attribue à l’évalué un niveau de compétence.

 

Vous connaissez tous l’absentéisme, mais connaissez-vous le présentéisme ? Selon Roger LETIENNE, le présentéisme coûterait plus cher que l’absentéisme.

« Compétitivité, pression productive ou effets de la crise sur les salariés, tout aujourd’hui concourt à faire augmenter un phénomène de « présentéisme » dans les entreprises françaises. Par « présentéisme », nous entendons la situation d’un salarié qui est présent sur son lieu de travail, alors que son état, physique ou psychique, ou sa motivation ne lui permet pas d’être pleinement productif (…).