« Les recruteurs pensent également qu’en prédéfinissant précisément les compétences requises puis en additionnant les procédures, les tests, les entretiens ils vont mettre à distance leur subjectivité et favoriser l’équité entre candidats. Mais c’est un leurre. »

« Il s’agit toujours de la même vieille lune qui consiste à croire qu’on pourrait cerner des compétences substantielles, mesurables, stables. Or ces croyances sont mises à mal par l’ergonomie, les sciences du travail, les sciences cognitives. On sait désormais que les compétences sont avant tout «Situées», c’est-à-dire collectives, distribuées entre les individus et leur environnement, et évolutives. Il n’est pas possible de prédire la réussite professionnelle dans ces conditions, et a fortiori dans une situation de recrutement où les compétences sont appréhendées hors contexte. »

 » Un recrutement est toujours une opération incertaine, pleine d’aléas. Sur le plan scientifique, il n’est pas possible d’affirmer que la personne que vous avez retenue est meilleure que celles que vous avez éliminées. »

Extrait de l’article d’Emmanuelle Marchal :  » il n’est pas possible de prédire la réussite d’un recrutement » dans Liaisons Sociales Magazine n° 172 de mai 2016.

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Ça ne sonne pas aussi bien que « l’entreprise libérée » de GETZ et CARNEY.

Ce n’est pas aussi radical que HAMEL et sa « fin du management ».

Mais partageant avec ces auteurs certains constats sur l’évolution des organisations, l’ANACT et son « management du travail » propose une approche pragmatique de l’évolution des pratiques managériales, plaçant le manageur de proximité et le travail au cœur de ce dispositif.

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En 2009 paraissait l’ouvrage d’Isaac GETZ et Brian M. CARNEY  : « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises » lançant le concept à succès d’entreprise libérée.

Dans le numéro 279 daté de mars 2016 de Sciences Humaines, Jean-François DORTIER porte un regard critique sur cette « utopie managériale ».

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(fonction-publique.gouv.fr)

J’ai évoqué dans « RIFSEEP, vous avez dit RIFSEEP ? », la proximité entre l’approche du RIFSEEP et celle du système de classification de certaines conventions collectives basé sur des critères classants.

Voici l’exemple de la convention collective des personnels non enseignants de l’enseignement catholique, à l’élaboration de laquelle j’ai participé avec le cabinet Orizon en 2008.

On verra qu’elle comporte un certain nombre de points de comparaisons intéressants pouvant servir d’inspiration pour construire votre système RIFSEEP.

Vous trouverez en fin de document un lien pour télécharger la grille de classification élaborée pour les partenaires sociaux.

 

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Le Régime Indemnitaire tenant compte des Fonctions, des Sujétions, de l’Expertise et de l’Engagement Professionnel créé par le décret n° 2014-513 du 20 mai 2014 va se mettre progressivement en place dans les collectivités territoriales.

Ce nouveau régime indemnitaire regroupe dans un seul cadre un très grand nombre de primes et d’indemnités liées aux fonctions et à la manière de servir. Il peut se voir comme un simple mécanisme technique modifiant les paramètres des primes et indemnités, mais peut-être peut-il aussi constituer un intéressant outil de gestion des ressources humaines, pour peu que l’on prenne le temps d’en travailler les mécanismes.

Pour faire le point sur ce sujet, le présent article présente les formes globales et essentiellement juridiques du mécanisme du RIFSEEP. Nous traiterons de l’intérêt du RIFSEEP en matière de gestion des ressources humaines dans un prochaine article.

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Le « design thinking »  ou « user centric design » est aujourd’hui très en vogue.

Le WEB MAGAZINE L’ADN publie sous le titre « Design moi une organisation » un entretien avec Alex CASTELLARNAU, directeur du design chez Dropbox, qui y a appliqué les principes d’intelligence collective propres à cette approche.

Voici deux remarques d’Alex CASTELLARNAU  à méditer :

  1. l’une sur la simplicité à rechercher dans la conception des produits
  2. l’autre sur l’évolution de la forme de leadership.

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« De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin (…). Le changement est moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance. »

Extrait de  « l’entreprise libérée ou libérale ? » par Éric DELAVALLEE – Métis – 31 Janvier 2016

 

Bandeau Orizon Court

Les organisations professionnelles, publiques comme privées, sont en tension.

 

En dehors des raisons propres de chacune d’entre elles,  de nombreuses raisons structurelles et conjoncturelles contribuent à ces difficultés :

  • crise économique,
  • absence de visibilité sur l’avenir (parfois même sur l’avenir très proche…),
  • impact du numérique sur les marchés, sur le comportement des clients, consommateurs, usagers…
  • impact du numérique sur les  »métiers » et les organisations,
  • réforme territoriale, pour les collectivités territoriales et les organismes dont l’activité se cale sur leur découpage…

 

Face à ces maux, les dirigeants (administrateurs, élus, mandataires sociaux, présidents, directeurs et directeurs généraux…) submergés par les arbitrages et la résolution des problèmes quotidiens peinent à définir une stratégie, un projet ou une vision.

Les incertitudes et la difficulté à sortir du court terme les conduit bien souvent à tenir un discours schizophrène et soumettre leurs collaborateurs à des injonctions paradoxales.