En 2009 paraissait l’ouvrage d’Isaac GETZ et Brian M. CARNEY : « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises » lançant le concept à succès d’entreprise libérée.
Dans le numéro 279 daté de mars 2016 de Sciences Humaines, Jean-François DORTIER porte un regard critique sur cette « utopie managériale ».
Le « design thinking » ou « user centric design » est aujourd’hui très en vogue.
Le WEB MAGAZINE L’ADN publie sous le titre « Design moi une organisation » un entretien avec Alex CASTELLARNAU, directeur du design chez Dropbox, qui y a appliqué les principes d’intelligence collective propres à cette approche.
Voici deux remarques d’Alex CASTELLARNAU à méditer :
« De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin (…). Le changement est moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance. »
Extrait de « l’entreprise libérée ou libérale ? » par Éric DELAVALLEE – Métis – 31 Janvier 2016
Les organisations professionnelles, publiques comme privées, sont en tension.
En dehors des raisons propres de chacune d’entre elles, de nombreuses raisons structurelles et conjoncturelles contribuent à ces difficultés :
Face à ces maux, les dirigeants (administrateurs, élus, mandataires sociaux, présidents, directeurs et directeurs généraux…) submergés par les arbitrages et la résolution des problèmes quotidiens peinent à définir une stratégie, un projet ou une vision.
Les incertitudes et la difficulté à sortir du court terme les conduit bien souvent à tenir un discours schizophrène et soumettre leurs collaborateurs à des injonctions paradoxales.
Selon la psychologue du travail Lise GAIGNARD, citée par Margherita NASI dans un article du Monde daté du 24 janvier 2016, le changement le plus frappant dans le monde du travail en France n’est pas la transformation des modes de management, maisl’individualisation et l’intériorisation des souffrances au travail. (« Lorsque l’on est victime d’une injustice épouvantable au travail… on demande à aller chez le psy ! »).
Selon elle, la parution de deux ouvrages à succès, en 1998, marque le point de départ de cette déviance : Souffrance en France de Christophe DEJOURS et Le Harcèlement moral de Marie-France HIRIGOYEN.
En concentrant le regard sur la »victime », et éventuellement sur son »bourreau », on exonère de fait l’organisation : »pendant qu’on consulte sur les risques psychosociaux, on ne s’interroge pas sur les modalités de production ».
Les risques psychosociaux transforment un problème de travail en problème de santé.
Il ne s’agit ni de nier la souffrance au travail, ni ses conséquences sur la santé des salariés, mais de remonter jusqu’à l’origine de ces maux.
Selon Margherita Nasi, »le cœur du problème est ailleurs. Il se trouve dans l’impossibilité du travail bien fait. Des personnes qui souhaitent travailler dans les règles de l’art se heurtent à des organisations qui sacrifient la qualité du travail, dans tous les secteurs : l’industrie, les services ou encore le milieu universitaire. Ces conflits de critères refoulés viennent s’enkyster dans le corps et la tête de chacun.
Le problème devient alors personnel, mais il est politique dans ses causes, tout comme dans ses conséquences. »
Faut-il opposer « l’entreprise libérée » (bottom up) à la traditionnelle entreprise directive (top down) ?
Pourquoi, malgré toutes les critiques qui lui sont adressées, l’entreprise directive reste-t-elle la norme ?
Peut-être, d’une part parce que les dirigeants plébiscitent le mode directif, et d’autre part par le manque d’efficacité du management participatif…
Dans un article de Métis du 18 janvier 2016, David ASKIENAZY et Antoine des MAZERY explorent cette question.
Aujourd’hui, un grand nombre d’observateurs dénoncent la dégradation des conditions de vie au travail et l’augmentation des risques psychosociaux (RPS). Parallèlement, des chercheurs, des consultants et des dirigeants d’entreprises ou d’organisations publiques s’interrogent : est-il judicieux de réduire (voire de supprimer) les hiérarchies et d’aller vers des organisations plus horizontales ? Dans un entretien pour L’OBS, l’économiste Daniel COHEN met en relation ces deux problématiques à travers les promesses (non tenues) du passage de la société industrielle à la société postindustrielle.
En 2007, IBM fit réaliser une étude pour connaître les méthodes de coopération utilisées par les joueurs de « World of Warcraft »
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