Le salariat est-il condamné ?
Malgré le développement de l’auto-entreprenariat et l’uberisation de la société, c’est encore loin d’être le cas.
Cela génère pourtant un amusant retournement historique : la précarité associée à ces formes alternatives de développement de l’activité économique conduit à faire du salariat un statut enviable… alors même qu’il résulte initialement de la domination du »capital sur le travail » et »de l’aliénation du travailleur » .
Selon une enquête de l’Anact, citée par WK-RH, il faut changer les pratiques managériales. Les manageurs interrogés estiment […]
« Le burnout permet une externalisation de responsabilité : puisqu’il est socialement et médiatiquement véhiculé comme résultant du travail, je n’apparais plus comme le responsable de ma situation, mais comme la victime d’un coupable externe socialement désigné«
Lors de la révolution industrielle, Henry FORD se demandait pourquoi chaque fois qu’il demandait une paire de bras, il y avait un cerveau qui venait avec (« Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached ? ») !
Au cours de son histoire, le management ne s’est pas construit sur la confiance au sein des grandes entreprises (Voir l’article : « Manager par la confiance ? ») : division, standardisation, »procéduralisation » du travail ont réduit l’autonomie des acteurs, parfois jusqu’à en faire des quasi-automates…
Alors, le management, système de domination ?
« Les agents sur le terrain et leur manageur de proximité seraient mieux à même de mettre en place des solutions rapides et efficaces (…) pour prévenir des (…) risques. Bien que le personnel du siège ait (…) été d’une aide incommensurable (…), j’ai beaucoup de mal à penser à des cas résolus par eux et je peux en nommer plusieurs qu’ils ont “foirés” ! La prise de décision est intrinsèquement plus efficace et plus rapide quand elle est décentralisée plutôt que concentrée. »On pourrait croire cette citation issue d’un cadre de (presque) n’importe quelle grande entreprise… mais auriez-vous spontanément pensé au FBI ?
L’émergence du management est généralement associée à la révolution industrielle et au développement de l’industrie… mais saviez-vous que l’on employait avant cela le mot management dans l’agriculture, le soin médical de la mère ou du nourrisson, l’administration d’un foyer (dans laquelle le manageur est une ménagère !) ou la direction d’une école ?
Dans »Le maniement des hommes, essai sur la rationalité managériale » Thibault LE TEXIER nous montre comment les ingénieurs de la révolution industrielle appliquant les principes du management à l’industrie et aux hommes l’ont progressivement transformé dans sa nature, pour aboutir au management que nous connaissons aujourd’hui.
Quelques idées à retenir…
Révolution du don, entreprise libérée… A travers nombre de tendances actuelles, la confiance semble être la problématique managériales du moment.
Est-ce à dire que jusqu’alors il était possible de manager sans confiance ?
Petit retour historique sur la question de la confiance en un siècle de management.
Ça ne sonne pas aussi bien que « l’entreprise libérée » de GETZ et CARNEY.
Ce n’est pas aussi radical que HAMEL et sa « fin du management ».
Mais partageant avec ces auteurs certains constats sur l’évolution des organisations, l’ANACT et son « management du travail » propose une approche pragmatique de l’évolution des pratiques managériales, plaçant le manageur de proximité et le travail au cœur de ce dispositif.
« De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin (…). Le changement est moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance. »
Extrait de « l’entreprise libérée ou libérale ? » par Éric DELAVALLEE – Métis – 31 Janvier 2016
Horizon Management 