Faut-il opposer « l’entreprise libérée » (bottom up) à la traditionnelle entreprise directive (top down) ?

Pourquoi, malgré toutes les critiques qui lui sont adressées, l’entreprise directive reste-t-elle la norme ?

Peut-être, d’une part parce que les dirigeants plébiscitent le mode directif, et d’autre part par le manque d’efficacité du management participatif…

Dans un article de Métis du 18 janvier 2016, David ASKIENAZY et Antoine des MAZERY explorent cette question.

Selon eux, deux grandes raisons motivent, chez les dirigeants, la préférence pour un management directif :

1. Rester maître de ses choix,
2. Garder la maîtrise du temps.

« Dans un monde où les organisations sont de plus en plus complexes, avec des environnements évoluant de plus en plus vite et une pression toujours plus forte des donneurs d’ordres pour obtenir des résultats rapides, le management « top down » séduit naturellement les décideurs. »
« Et pourtant… Le management directif ne produit jamais, ou presque, les résultats attendus. Deux raisons à cela :

1. Les possibilités offertes par les jeux de réseau et les espaces d’autonomie des acteurs, pour contourner ou dénaturer les décisions, sont immenses.
2. Les collaborateurs savent une chose que le décideur ne sait pas, et qui est capitale pour prendre une décision efficace : la réalité du terrain. »

Alors pourquoi le modèle du management participatif a-t-il du mal à s’imposer ?

« Pas seulement parce que les dirigeants s’accrochent au management directif. La cause est aussi à chercher dans l’absence d’ efficacité du mode de management « bottom up ». Regardons les choses en face : l’histoire des organisations est pavée de démarches participatives qui se sont terminées en cul de sac :

• Interrogez les salariés ayant concouru à de telles expériences. Beaucoup vous diront en être sortis perplexes (…).
• Sondez également les salariés d’entreprises où les procédures sont peu nombreuses avec une grande tolérance à la prise d’initiative de chacun. Un grand nombre d’entre eux vous tiendront des propos tels que « ici, avant de prendre une décision … », « c’est épuisant, il n’y a pas un manager qui avance dans la même direction », « c’est stressant, les choses ne sont jamais claires ».
• De leur côté, nombre de dirigeants ayant joué la carte du participatif expriment également, a posteriori, leur déception. Les idées ou les propositions remontées du terrain leur ont paru en grande partie inapplicables ou incohérentes avec la route suivie par l’entreprise. »

Ce à quoi, il faut ajouter le temps passé ou le temps perdu.
Selon David ASKIENAZY et Antoine des MAZERY  « la réponse aux défis managériaux de notre temps passe par une autre voie (…) : celle d’un modèle interactif entre décideurs et terrain. »

« En pratique, le décideur va décider, puis « passer commande » au terrain : que faut-il compléter ou adapter dans ma décision pour qu’elle soit applicable ? Le terrain va alors se mettre au travail et apporter des réponses. La balle est alors à nouveau dans le camp du décideur qui fait alors un feed-back argumenté : donner le feu vert à telle proposition, demander à ce que telle autre soit retravaillée et pourquoi, etc. Il sécurise ainsi le maintien du cap. Puis le terrain reprend la main pour mettre en œuvre les solutions retenues. Ce faisant, il repère de nouvelles embûches, émet de nouvelles propositions pour y répondre, etc. »

Retrouvez l’intégralité de l’article de David ASKIENAZY et Antoine des MAZERY  en suivant le lien : http://www.metiseurope.eu/management-le-w_fr_70_art_30275.html