« Les agents sur le terrain et leur manageur de proximité seraient mieux à même de mettre en place des solutions rapides et efficaces (…) pour prévenir des (…) risques. Bien que le personnel du siège ait (…) été d’une aide incommensurable (…), j’ai beaucoup de mal à penser à des cas résolus par eux et je peux en nommer plusieurs qu’ils ont “foirés” ! La prise de décision est intrinsèquement plus efficace et plus rapide quand elle est décentralisée plutôt que concentrée. »On pourrait croire cette citation issue d’un cadre de (presque) n’importe quelle grande entreprise… mais auriez-vous spontanément pensé au FBI ?
L’émergence du management est généralement associée à la révolution industrielle et au développement de l’industrie… mais saviez-vous que l’on employait avant cela le mot management dans l’agriculture, le soin médical de la mère ou du nourrisson, l’administration d’un foyer (dans laquelle le manageur est une ménagère !) ou la direction d’une école ?
Dans »Le maniement des hommes, essai sur la rationalité managériale » Thibault LE TEXIER nous montre comment les ingénieurs de la révolution industrielle appliquant les principes du management à l’industrie et aux hommes l’ont progressivement transformé dans sa nature, pour aboutir au management que nous connaissons aujourd’hui.
Quelques idées à retenir…
Le décret 2016-151 du 11 février 2016 fournit un cadre réglementaire au télétravail dans les fonctions publiques.
Suite à ce texte, la DGAFP (Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique) a publié un guide d’accompagnement de la mise en œuvre du télétravail.
« Les recruteurs pensent également qu’en prédéfinissant précisément les compétences requises puis en additionnant les procédures, les tests, les entretiens ils vont mettre à distance leur subjectivité et favoriser l’équité entre candidats. Mais c’est un leurre. »
« Il s’agit toujours de la même vieille lune qui consiste à croire qu’on pourrait cerner des compétences substantielles, mesurables, stables. Or ces croyances sont mises à mal par l’ergonomie, les sciences du travail, les sciences cognitives. On sait désormais que les compétences sont avant tout «Situées», c’est-à-dire collectives, distribuées entre les individus et leur environnement, et évolutives. Il n’est pas possible de prédire la réussite professionnelle dans ces conditions, et a fortiori dans une situation de recrutement où les compétences sont appréhendées hors contexte. »
» Un recrutement est toujours une opération incertaine, pleine d’aléas. Sur le plan scientifique, il n’est pas possible d’affirmer que la personne que vous avez retenue est meilleure que celles que vous avez éliminées. »
Extrait de l’article d’Emmanuelle Marchal : » il n’est pas possible de prédire la réussite d’un recrutement » dans Liaisons Sociales Magazine n° 172 de mai 2016.
Ça ne sonne pas aussi bien que « l’entreprise libérée » de GETZ et CARNEY.
Ce n’est pas aussi radical que HAMEL et sa « fin du management ».
Mais partageant avec ces auteurs certains constats sur l’évolution des organisations, l’ANACT et son « management du travail » propose une approche pragmatique de l’évolution des pratiques managériales, plaçant le manageur de proximité et le travail au cœur de ce dispositif.
En 2009 paraissait l’ouvrage d’Isaac GETZ et Brian M. CARNEY : « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises » lançant le concept à succès d’entreprise libérée.
Dans le numéro 279 daté de mars 2016 de Sciences Humaines, Jean-François DORTIER porte un regard critique sur cette « utopie managériale ».
Le « design thinking » ou « user centric design » est aujourd’hui très en vogue.
Le WEB MAGAZINE L’ADN publie sous le titre « Design moi une organisation » un entretien avec Alex CASTELLARNAU, directeur du design chez Dropbox, qui y a appliqué les principes d’intelligence collective propres à cette approche.
Voici deux remarques d’Alex CASTELLARNAU à méditer :
« De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin (…). Le changement est moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance. »
Extrait de « l’entreprise libérée ou libérale ? » par Éric DELAVALLEE – Métis – 31 Janvier 2016
Les organisations professionnelles, publiques comme privées, sont en tension.
En dehors des raisons propres de chacune d’entre elles, de nombreuses raisons structurelles et conjoncturelles contribuent à ces difficultés :
Face à ces maux, les dirigeants (administrateurs, élus, mandataires sociaux, présidents, directeurs et directeurs généraux…) submergés par les arbitrages et la résolution des problèmes quotidiens peinent à définir une stratégie, un projet ou une vision.
Les incertitudes et la difficulté à sortir du court terme les conduit bien souvent à tenir un discours schizophrène et soumettre leurs collaborateurs à des injonctions paradoxales.
Horizon Management 