« Le burnout permet une externalisation de responsabilité : puisqu’il est socialement et médiatiquement véhiculé comme résultant du travail, je n’apparais plus comme le responsable de ma situation, mais comme la victime d’un coupable externe socialement désigné«
Après le burn-out ou syndrome d’épuisement professionnel, voici le bore-out qui serait lui un syndrome d’épuisement professionnel résultant de »l’ennui au travail ».
Serait-ce là une nouvelle pathologie ?
Ou encore une nouvelle injonction faite à l’entreprise : le salarié ne doit pas »s’ennuyer ».
Pourra-t’on demain poursuive son employeur aux prud’hommes pour ennui au travail ?
La simple formulation de ce »syndrome » doit en tout cas nous interroger sur les mutations du travail et plus largement sur la place du travail dans la société.
Au sein du Cabinet Orizon, nous constatons souvent que la reconnaissance est l’un des problèmes majeurs des organismes où nous intervenons.
Une étude(*) récente auprès de DRH conforte cette observation de terrain. Les DRH interrogés pointent que la politique de reconnaissance de leur entreprise n’est pas satisfaisante (54%).
Plus intéressant, ils font le constat que la reconnaissance est trop majoritairement fondée sur l’atteinte des résultats. Lorsque ces résultats ne sont pas atteints, elle prend rarement en compte l’investissement des collaborateurs, même lorsque la non atteinte de ces résultats résulte de causes qui leur échappent…
A méditer !
Il y a encore huit ans, les Offices de Tourisme et leurs collaborateurs pouvaient vivre tranquillement dans un univers stable et sécurisant.
Bien sûr, quelques Cassandre pouvaient pointer que tout n’était pas si rose, que des nuages s’accumulaient au loin… Bien sûr, quelques précurseurs se préoccupaient déjà du monde d’après…
Mais qui aurait pu prévoir qu’en si peu de temps ces structures devraient subir un tel déchaînement des éléments ?
Révolution numérique, impact des contraintes financières des collectivités qui les financent et aujourd’hui loi NOTRe… obligent tout à la fois à une redéfinition des missions, à une évolution des processus et des pratiques professionnelles et à une refondation juridique et institutionnelle à travers des fusions, des mutualisations, des mises en réseaux…
Autant de questions qui placent les organismes de tourisme dans la contradiction d’agir dans le court terme sur des sujets qui impliquent le moyen et le long terme…
Avis de tempête !
J’ai évoqué dans « RIFSEEP, vous avez dit RIFSEEP ? », la proximité entre l’approche du RIFSEEP et celle du système de classification de certaines conventions collectives basé sur des critères classants.
Voici l’exemple de la convention collective des personnels non enseignants de l’enseignement catholique, à l’élaboration de laquelle j’ai participé avec le cabinet Orizon en 2008.
On verra qu’elle comporte un certain nombre de points de comparaisons intéressants pouvant servir d’inspiration pour construire votre système RIFSEEP.
Vous trouverez en fin de document un lien pour télécharger la grille de classification élaborée pour les partenaires sociaux.
Le Régime Indemnitaire tenant compte des Fonctions, des Sujétions, de l’Expertise et de l’Engagement Professionnel créé par le décret n° 2014-513 du 20 mai 2014 va se mettre progressivement en place dans les collectivités territoriales.
Ce nouveau régime indemnitaire regroupe dans un seul cadre un très grand nombre de primes et d’indemnités liées aux fonctions et à la manière de servir. Il peut se voir comme un simple mécanisme technique modifiant les paramètres des primes et indemnités, mais peut-être peut-il aussi constituer un intéressant outil de gestion des ressources humaines, pour peu que l’on prenne le temps d’en travailler les mécanismes.
Pour faire le point sur ce sujet, le présent article présente les formes globales et essentiellement juridiques du mécanisme du RIFSEEP. Nous traiterons de l’intérêt du RIFSEEP en matière de gestion des ressources humaines dans un prochaine article.
Les organisations professionnelles, publiques comme privées, sont en tension.
En dehors des raisons propres de chacune d’entre elles, de nombreuses raisons structurelles et conjoncturelles contribuent à ces difficultés :
Face à ces maux, les dirigeants (administrateurs, élus, mandataires sociaux, présidents, directeurs et directeurs généraux…) submergés par les arbitrages et la résolution des problèmes quotidiens peinent à définir une stratégie, un projet ou une vision.
Les incertitudes et la difficulté à sortir du court terme les conduit bien souvent à tenir un discours schizophrène et soumettre leurs collaborateurs à des injonctions paradoxales.
« L’hypothèse selon laquelle certaines générations se caractériseraient par des comportements et des attitudes au travail fondamentalement dissemblables des autres générations semble une évidence pour de nombreux intervenants et spécialistes de la gestion des ressources humaines […]. Selon ce modèle de raisonnement, l’intégration des nouveaux arrivants dans l’entreprise révélerait des problèmes de comportements : manque d’aptitude à l’effort, exigence de reconnaissance immédiate sans avoir fait ses preuves, méfiance face aux codes régissant l’entreprise, goût pour le temps libre, usage immodéré des nouvelles technologies et des réseaux sociaux, etc. Une véritable fracture générationnelle est proclamée qui serait alimentée tant par des transformations sociétales – la perte de l’autorité – que par les exigences de flexibilité et de fluidité qui caractériseraient aujourd’hui le monde de l’entreprise. Que faire face à cette situation ?
Horizon Management 