En 2009 paraissait l’ouvrage d’Isaac GETZ et Brian M. CARNEY : « Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises » lançant le concept à succès d’entreprise libérée.
Dans le numéro 279 daté de mars 2016 de Sciences Humaines, Jean-François DORTIER porte un regard critique sur cette « utopie managériale ».
Le « design thinking » ou « user centric design » est aujourd’hui très en vogue.
Le WEB MAGAZINE L’ADN publie sous le titre « Design moi une organisation » un entretien avec Alex CASTELLARNAU, directeur du design chez Dropbox, qui y a appliqué les principes d’intelligence collective propres à cette approche.
Voici deux remarques d’Alex CASTELLARNAU à méditer :
« De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin (…). Le changement est moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l’a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n’est plus le manager qui contrôle les principales « zones d’incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n’est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n’est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d’exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance. »
Extrait de « l’entreprise libérée ou libérale ? » par Éric DELAVALLEE – Métis – 31 Janvier 2016
Les organisations professionnelles, publiques comme privées, sont en tension.
En dehors des raisons propres de chacune d’entre elles, de nombreuses raisons structurelles et conjoncturelles contribuent à ces difficultés :
Face à ces maux, les dirigeants (administrateurs, élus, mandataires sociaux, présidents, directeurs et directeurs généraux…) submergés par les arbitrages et la résolution des problèmes quotidiens peinent à définir une stratégie, un projet ou une vision.
Les incertitudes et la difficulté à sortir du court terme les conduit bien souvent à tenir un discours schizophrène et soumettre leurs collaborateurs à des injonctions paradoxales.
Faut-il opposer « l’entreprise libérée » (bottom up) à la traditionnelle entreprise directive (top down) ?
Pourquoi, malgré toutes les critiques qui lui sont adressées, l’entreprise directive reste-t-elle la norme ?
Peut-être, d’une part parce que les dirigeants plébiscitent le mode directif, et d’autre part par le manque d’efficacité du management participatif…
Dans un article de Métis du 18 janvier 2016, David ASKIENAZY et Antoine des MAZERY explorent cette question.
« L’hypothèse selon laquelle certaines générations se caractériseraient par des comportements et des attitudes au travail fondamentalement dissemblables des autres générations semble une évidence pour de nombreux intervenants et spécialistes de la gestion des ressources humaines […]. Selon ce modèle de raisonnement, l’intégration des nouveaux arrivants dans l’entreprise révélerait des problèmes de comportements : manque d’aptitude à l’effort, exigence de reconnaissance immédiate sans avoir fait ses preuves, méfiance face aux codes régissant l’entreprise, goût pour le temps libre, usage immodéré des nouvelles technologies et des réseaux sociaux, etc. Une véritable fracture générationnelle est proclamée qui serait alimentée tant par des transformations sociétales – la perte de l’autorité – que par les exigences de flexibilité et de fluidité qui caractériseraient aujourd’hui le monde de l’entreprise. Que faire face à cette situation ?
Horizon Management 