Les fondamentaux du management de projet – Episode 3
Dans l’épisode 1, nous avons défini ce qu’est un projet et dans l’épisode 2, nous avons évoqué les 3 acteurs consubstantiels au management de projet.
Avant d’aborder les aspects pratiques, il nous reste à décrire les trois grande phases de la vie du projet :
- La phase de construction du projet, qui permet de passer d’une idée à la définition du projet ;
- La phase de conduite du projet en tant que telle ;
- La phase de passage à l’usage, ou comment le projet se termine et comment ses résultats s’insèrent dans le quotidien de l’organisation.
Et les deux jalons qui les séparent :
- Le lancement du projet
- La clôture du projet
Fondamentaux du management de projet
Episode 3 – Les trois phases et les deux jalons de la vie du projet
Le projet est un processus, mais il est lui-même le résultat d’un processus d’élaboration et de définition. Reprenons la définition :
« Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources » (ISO 9000:2005 § 3.4.3).
Pour pouvoir lancer le processus projet, il faut au préalable l’avoir défini, c’est à dire avoir défini :
- l’objectif à atteindre à travers la mise en œuvre du projet ;
- les « exigences spécifiques » qui qualifient cet objectif ;
- les étapes, les actions nécessaires ;
- les moyens nécessaires à l’atteinte de cet objectif ;
- les risques et les moyens d’y répondre si nécessaire ;
- le planning ;
- les acteurs qui conduiront le projet et les acteurs ou les instances qui en assureront le pilotage, la supervision et/ou le suivi…
Or, de quoi part-t-on initialement ? D’une idée qu’a eu un acteur de l’organisation.
Phase 1 : de l’idée à la définition du projet
Comment passe-t-on de l’idée d’un individu à un projet prêt à lancer ? Voilà le problème le plus délicat du management de projet.
Plus délicat, parce que les voies sont multiples (parfois simples, parfois complexes), parce que le projet va peut-être se transformer en passant d’un acteur à l’autre, en se confrontant aux pressions de l’environnement, aux enjeux des uns et des autres…
Plus délicat, parce que la mauvaise définition d’un projet est sans doute son premier risque d’échec…
Dans cette phase, distinguons deux temps :
Le premier s’étend de l’émergence de l’idée jusqu’au moment où cette idée prend la forme d’un pré-projet dans la tête d’un potentiel commanditaire.
Qu’est-ce qu’un potentiel commanditaire ? C’est une personne qui a, ou qui peut obtenir, la légitimité de lancer le projet.
Qu’est ce qu’un pré-projet ? C’est quelque chose qui n’est pas suffisamment précis pour être un projet (voir les 7 points listés plus haut), mais qui l’est suffisamment pour que l’on puisse travailler à préciser sa définition.
Dès lors que ces deux éléments sont acquis (un pré-projet dans les mains d’un potentiel commanditaire), on passe au second temps de cette premières phase.
Lors de ce second temps, il faudra travailler 3 points :
- la définition du projet (la transformation du pré-projet en projet)
- la faisabilité du projet (ce qui pourra conduire à revoir la définition initiale du projet)
- l’opportunité du projet (faut-il lancer ce projet, faut-il lancer celui-là plutôt qu’un autre ?…)
Ce travail conduira tout naturellement à la décision de lancer ou non le projet.
Jalon 1 : le lancement du projet
L’idée a fait son chemin pour devenir un projet conforme à la définition, c’est-à-dire que l’on a défini et formalisé les 7 points mentionnés plus haut.
Par »formalisé », il faut comprendre »écrit ». Le projet, comme système de gestion visant à mettre sous contrôle l’action d’un organisme (ou d’une partie d’un organisme) ne peut qu’être écrit. Nous reviendrons dans un prochain article sur cette notion de système de gestion et sur le formalisme que doit prendre cet écrit.
Pourquoi un écrit ? Tout simplement parce que nous l’avons vu dans l’épisode 2, à travers le projet, le commanditaire va demander à un pilote d’agir pour lui. Or si l’attente est effectivement précise (voir la définition du projet), il paraît difficile de ne pas consigner ces attentes par écrit afin d’ éviter un litige futur.
Notre projet est maintenant défini par écrit ; cette description constitue en quelque sorte le cahier des charges du projet à conduire ; il ne reste maintenant à notre décideur qu’à acter (ou non) le lancement du projet.
S’il le fait, le projet est lancé :
- Le décideur devient le commanditaire du projet
- Le pilote et tous les contributeurs identifiés deviennent légitimes pour agir
Par cet acte de validation, on passe de la phase 1, souvent très informelle, à la phase 2, très formalisée.
Phase 2 : la conduite du projet
La conduite de projet est en elle-même une phase de management : les objectifs sont définis, les ressources identifiées et affectées, le planning de l’action construit.
Il s’agit maintenant pour le pilote d’animer l’équipe projet si elle existe, et de manager l’ensemble des acteurs au plus près du cahier des charges rédigé pour le lancement.
Bien sûr, du fait du caractère « unique » du projet et des risques qui résultent de ce caractère, le management du projet impliquera nécessairement des correctifs, des ajustements, des prises d’initiatives.
Et évidemment, le déroulement du projet fera l’objet d’un rendu compte de la part du pilote vers le commanditaire, au rythme prévu dans le cahier des charges du projet, ou plus souvent si des évènements imprévus venaient perturber le déroulement du projet et/ou remettre en question le volume de ressource requis, le planning ou le budget.
Si la conduite du projet est bien une activité managériale, elle partage avec le projet son caractère temporaire. Si l’acte de lancement du projet se traduisait par une responsabilisation des acteurs, il s’agit maintenant de les relever de ces responsabilités.
Jalon 2 : clore le projet
Le projet est un « processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin ». Si les activités qui le composent ont des dates de début et de fin, le projet dans sa globalité a aussi une date de début et de fin.
Nous l’avons vu, la date de début est la décision de lancer le projet. Et cette décision, une fois actée, a produit des conséquences en donnant aux acteurs définis dans le cahier des charges du projet la légitimité d’agir et la responsabilité de ces actions (le pilote est garant de son action devant le commanditaire et les autres acteurs sont garants de leur action devant le pilote).
Le fait de clore le projet permet de relever les responsables ci-dessus de leur responsabilité et, le cas échéant, de transférer cette responsabilité à d’autres acteurs qui auront l’usage de ce qu’a produit le projet.
Il convient donc de prendre autant de soin à clôturer le projet (quand il est arrivé à la fin prévue, mais également quand il s’interrompt avant la fin) pour bien matérialiser le fait de relever les acteurs du projet de leur responsabilité.
Phase 3 : suivi, évaluation et capitalisation
La clôture du projet lève-t-elle nécessairement l’intégralité des responsabilités des acteurs du projet pour les transférer à ceux qui en auront l’usage ?
Pas toujours immédiatement.
En effet, si la clôture marque le passage du projet à l’usage, il se peut que certains points restent à terminer, ou encore qu’il faille une période de tests de l’élément produit par le projet, tests qui pourront nécessiter l’intervention des acteurs du projet.
On peut également vouloir opérer un suivi de l’usage après le projet en y associant les acteurs du projet.
Dans tous ces cas, l’acte de clôture du projet peut contenir des obligations pour les acteurs du projet qui survivront quelque temps.
Une seconde activité pourra mobiliser les acteurs du projet au delà de sa clôture : c’est son évaluation.
Enfin, il pourra être utile de capitaliser l’expérience acquise dans la conduite du projet, c’est-à-dire l’évaluer non pas au regard des objectifs initiaux ou de l’évolution du contexte ou de l’environnement, mais au regard de l’expérience acquise qui pourra être réutilisée lors d’un prochain projet.
Nous reviendrons ultérieurement sur chacune de ces phases, mais avant d’en approfondir le contenu, nous allons maintenant nous intéresser aux finalités du management de projets comme pratique managériale, et nous questionner sur ce qui a présidé à son émergence et ce qui en fait aujourd’hui un outil qui tend à se généraliser dans les organisations.
A suivre.
Denis CHAUMAT
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Horizon Management 