Plus que pour une méfiance à l’égard des démarches de gestion des compétences, ces
éléments militent en faveur d’un rapprochement entre les enjeux de compétences et la
réalité des entreprises, par deux approches complémentaires.

Extraits :

Une ressource au service des objectifs de l’entreprise

« La première approche consiste à rappeler que la compétence est avant tout une ressource
au service de l’atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques des entreprises. Une
majorité d’entre elles partagent de prime abord cette vision. Interrogées sur leurs
représentations de la notion de compétence, elles la relient à des enjeux largement
opérationnels : performance économique et besoins de main-d’œuvre. C’est notamment le
cas dans les grandes entreprises où les exercices d’anticipation viennent nourrir la stratégie
économique en l’articulant avec la démarche compétences, logiquement conçue comme un
moyen d’atteindre des objectifs stratégiques.
Si certaines entreprises restent étrangères à des démarches formalisées, elles sont de plus
en plus nombreuses à intégrer les compétences à leurs considérations de recrutement. »

Un produit des pratiques de l’entreprise

« Selon une deuxième approche, la compétence est le produit d’une combinaison de
caractéristiques propres aux personnes (formation, expérience, etc.) et de pratiques ayant
cours dans l’entreprise (managériales, organisationnelles, de ressources humaines, etc.) qui
s’expriment dans un contexte spécifique (culture commune, environnement et conditions de
travail, relations sociales, etc.).

Outre des processus RH, la compétence est ainsi tributaire d’une dynamique de travail qui
s’exprime notamment à travers le contexte organisationnel et les modes de management.
Individuelle ou collective, elle se construit au sein de l’entreprise, en interaction avec son
écosystème. Elle est avant tout la résultante de pratiques largement informelles et
échappant à la normalisation : méthodes de travail collaboratives, espaces de dialogue,
partage de savoir-faire, culture d’entreprise, logiques bottom-up…

De nombreuses entreprises mettent en place des pratiques mobilisant et développant les
compétences sans en avoir toujours conscience ou sans les identifier formellement comme
telles. Il en va ainsi notamment dans les TPE-PME, où la gestion quotidienne des salariés
ne donne pas toujours lieu à des instrumentations formelles. C’est le cas de nombreuses
pratiques qui reposent sur une hybridation entre formation classique et apprentissages
informels : tutorat, mentorat, ateliers professionnels, etc. »